每經(jīng)記者｜王琳 鄢銀嬋    每經(jīng)編輯｜文多    

在眾多航司中，華夏航空（SZ002928，股價12.30元，市值157.22億元）走著一條不一樣的路。它不追逐熱門航線，不加入任何航空聯(lián)盟，也不以規(guī)模為首要目標(biāo)。作為A股市場唯一一家獨立支線航空公司，其戰(zhàn)略始終清晰：專注連接那些缺乏交通選擇的邊遠小城。

這條路并非坦途。近日，華夏航空CEO吳龍江在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪時坦言，堅守支線航空戰(zhàn)略時也曾面臨誘惑與猶豫，“旁邊是甜蜜的誘惑，但也可能是陷阱”。如今回過頭來看，他認為正是那些被克服的困難，“都變成了我們的壁壘”。

如今，華夏航空成為行業(yè)中一個特殊的存在：“分蛋糕”式的存量競爭參與得少，而是重點開拓“首乘旅客”這一增量市場。華夏航空的旅客中，70%是第一次乘坐飛機的人。與此同時，公司業(yè)績迎來轉(zhuǎn)折點，今年前三季度歸母凈利潤同比增長102.17%，股價也站上兩年多來的高點。

“我們沒有孤獨感。”吳龍江說，在他看來，聚焦支線并非收縮，反而構(gòu)成了與基地航司（指將特定機場作為核心樞紐或航線運作中心的航空公司）互補的基礎(chǔ)。

談戰(zhàn)略選擇：越來越聚焦支線領(lǐng)域

NBD：今年前三季度，華夏航空業(yè)績創(chuàng)新高，扭虧的過程中發(fā)生了什么？

吳龍江：前幾年，國際航線停擺，大量運力擠壓到支線。但隨著國際航線恢復(fù)以及外國游客涌入，運力又回歸到國際航線，我們支線的經(jīng)營也回歸正常。

此外，這些年我們在營銷上也下了很大功夫，所以無論在單位票收（單個航班的售票收入）還是補貼上，都是有提高的，這也帶動了公司的業(yè)績成長和變化。

NBD：過去19年，華夏航空的航線網(wǎng)絡(luò)發(fā)生了怎樣的變化？

吳龍江：實際上，我們是越來越聚焦于支線領(lǐng)域。第一，這是因為行業(yè)需求在變。不只是大城市，小城市的需求也在提升。所以，過去支線機場和干線機場之間是我們網(wǎng)絡(luò)連接的主要方式，現(xiàn)在小城市與小城市之間的連接也越來越多。

第二，國家政策驅(qū)動。國家出臺支線補貼政策，就是要引導(dǎo)支線航空公司，為交通不便的邊遠地區(qū)提供航空出行解決方案。

第三，這是基于市場競爭態(tài)勢的考量。比如，我們剛開航時獨飛的“貴陽-合肥-大連”航線（現(xiàn)在已是典型的干線），這條航線在培育成熟后，大家飛得多了，它就不再是支線了。所以，我們沒有必要去參與客流充分競爭的紅海市場。我們要做的，是去滿足交通不便市場的、提高航空通達性的訴求。

NBD：在支線航空的戰(zhàn)略選擇上，華夏航空曾經(jīng)有過迷?；蛘邉訐u嗎？

吳龍江：做支線的定位，就決定了我們是在做一件很難的事情。安全、收益（方面）都不容易。之前好幾家企業(yè)有做支線航空的興趣，但后來覺得太難了，做不下去，就陸續(xù)退出了。

大家也曾有一些反思和猶豫——支線航空的客流需要單獨開發(fā)，而成熟航線擁有足夠的客流，直接去分蛋糕不好嗎？但今天回頭來看，這些年我們克服的一個個困難，都變成了我們的壁壘。

今天，我們反而運行得還好，因為我們越來越多地進入邊遠地區(qū)，這個市場存在剛需，競爭性不大，當(dāng)然，開發(fā)難度也不小。而旁邊那些甜蜜的誘惑，也可能是個陷阱。在猶豫和彷徨中，我們選擇了堅守。

談航空運營：首乘旅客是主要客源

NBD：支線航空的獲客成本如何？

吳龍江：我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，華夏航空航班中70%的旅客之前沒有坐過飛機，行業(yè)定義為“首乘旅客”。也就是說，首乘旅客是我們追求的主要客源。

面對這樣的市場，需要我們下沉到縣城、農(nóng)村去宣傳。新航線出來之前，通過電影院、出租車、長途汽車、火車站、電視臺等投放廣告，甚至敲鑼打鼓進行宣傳。這樣便導(dǎo)致營銷成本很高。

此外，支線飛機小，但一個航班同樣需要一個機長帶上兩個副駕駛，單座成本高，起降又頻繁，綜合分攤到每位旅客上，獲客成本自然更高。不過，中國仍有很多人沒有坐過飛機。因此，我們實際上擁有一個很大的潛在航空運輸市場。

NBD：華夏航空每年獲得的政府補貼很高，如何看待這樣一種商業(yè)模式？

吳龍江：我們的獲客成本、運營成本都較高，而我們面對的旅客消費能力并不強，在剛起步的市場，也不能將票價定太高。這個時候，我們還要活下去，有一個角色就必須出現(xiàn)，那就是政府。

從本質(zhì)上來說，補貼是國家或者地方為推動邊遠地區(qū)航空通達性而提供的支持。這能夠讓支線航空市場率先啟動，當(dāng)航班達到一定的覆蓋度和頻次后，旅客就能感受到這種出行方式是可靠的，并且形成航空出行的習(xí)慣。

航空運輸是公共運輸?shù)囊粋€重要組成部分，地方政府能補貼火車、地鐵等交通方式，為何就不能補貼航空呢？這本身是市場經(jīng)濟的一部分。

NBD：這樣的補貼可持續(xù)嗎？

吳龍江：政府補貼的核心還是財政取之于民、用之于民的體現(xiàn)。當(dāng)政府補貼促成支線航空運輸?shù)膯雍头€(wěn)定運行，這時候外面的投資就更愿意進來。

此外，當(dāng)?shù)胤降闹本€航空運行穩(wěn)定后，地方可以開展旅游業(yè)，老百姓也可以出去走一走，看一看。這些又可以帶動地方就業(yè)和稅收，這就形成了一個閉環(huán)的模式，也是一種可持續(xù)的模式。

NBD：《民航局創(chuàng)新“干支通、全網(wǎng)聯(lián)”服務(wù)模式實施意見》印發(fā)已有約4年時間，目前推進效果如何？

吳龍江：“干支通、全網(wǎng)聯(lián)”已成為行業(yè)標(biāo)準，形成了兩大平臺，發(fā)揮著很大作用。一個是中轉(zhuǎn)便利化平臺，即旅客在一定時間內(nèi)可以進行聯(lián)運，但又沒有購買通程航班（乘客通過一次購票、一次值機即可完成中轉(zhuǎn)銜接的航班服務(wù)），則可以讓機場識別需求并為其提供便利中轉(zhuǎn)的服務(wù)；另一個是通程航班備案平臺，就是各家航空公司、機場聯(lián)動，去規(guī)劃通程航班，并在平臺上備案，民航局予以認定之后，在OTA（在線旅游平臺）等平臺上就會形成通程航班的標(biāo)識，方便旅客購買。

過去，我們一直是聯(lián)運、網(wǎng)絡(luò)化的呼吁者，現(xiàn)在整個行業(yè)都在談網(wǎng)絡(luò)。從效果上來看，這些年通程航班量和旅客數(shù)持續(xù)快速增長，旅客體驗也更便利。

NBD：目前還存在哪些難點和堵點？

吳龍江：確實還有一些情況沒有做到位，比如，一些樞紐機場存在時刻資源緊張問題。我們呼吁給專心做通程的航司更多政策支持，同時也建議可以采用多樞紐中轉(zhuǎn)模式。

此外，在合作廣泛性上也較為有限，目前幾大航空系內(nèi)部的合作推進得不錯，但系與系之間的合作還不夠。這恰恰是華夏航空的優(yōu)勢——我們專注于支線，在很多支線上獨飛比例也非常高，所以能與所有航司互補合作。

談未來發(fā)展：不甘心只作“連接者”

NBD：會考慮通過類似美國CPA（運力購買協(xié)議）模式那樣的方式，融入某一航空系嗎？

吳龍江：我們不會成為某一個航空系內(nèi)被采購運力的一方。我們有獨立的戰(zhàn)略、定位、戰(zhàn)術(shù)、打法，已經(jīng)闖出來了一條路，為什么還要成為別人的一員？這樣做，既違背我們的初心，也不利于我們通過更廣泛的合作來解決通達性的問題。

NBD：近年來，國內(nèi)旅游市場的變化給支線航空帶來了哪些機遇？

吳龍江：現(xiàn)在，越來越多人追求“獨立思考與內(nèi)心體驗”，邊遠地區(qū)的獨特性正被發(fā)現(xiàn)。面對旅游市場消費特征的變化，如果說我們只將自己作為一個連接者，好像也有點不甘心。這些年，我們的戰(zhàn)略也在從“通達”向“通融”躍升。通融是鏈的延伸，是生態(tài)的連接。

NBD：如何理解“通融”？

吳龍江：比如，新疆酸奶好喝但產(chǎn)能不足、品牌不強，我們可以幫它改善包裝、連接渠道、推廣品牌，把美好帶給更多人。另外，現(xiàn)在很多人都熱衷于自由行，但是可能沒有專業(yè)知識，對要去的目的地不夠了解，所以變成了“有自由沒品質(zhì)”。旅游市場的供應(yīng)鏈和生態(tài)應(yīng)該有所改變。

NBD：作為上市公司，資本市場并不為情懷和理想買單，華夏航空如何更好地贏得資本市場的信任？

吳龍江：我不認為企業(yè)的社會貢獻和經(jīng)濟屬性是對立的，政府補貼是社會貢獻的回報，同時公司在持續(xù)提質(zhì)增效，提升生產(chǎn)運營效率，讓每一個座位獲得更高的收益，這是我們的商業(yè)訴求。

同時，我們也在持續(xù)創(chuàng)新，擴大朋友圈、構(gòu)建生態(tài)圈。創(chuàng)新的過程中，也會遇到很多困難，我們就從朋友圈里面去獲取資源，在生態(tài)圈里進行合作，大家共同來解決。這些也將提升我們的經(jīng)營效率和盈利能力，我對此有信心。

封面圖片來源：視覺中國