每經(jīng)評(píng)論員 徐肖逍

今年4月以來(lái)，外賣行業(yè)掀起了一場(chǎng)空前激烈的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”。多家大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)利用資金優(yōu)勢(shì)，通過(guò)“百億補(bǔ)貼”“大額優(yōu)惠券”等促銷手段爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化。

日前，復(fù)旦大學(xué)相關(guān)課題組發(fā)布的研究成果揭示了一個(gè)令人警醒的現(xiàn)象：流量盛宴背后，商戶普遍陷入“增量不增收”的發(fā)展困境。

課題組在研究了4萬(wàn)余家餐飲商戶數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，7月以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)加劇期間，商戶每日“外賣加堂食”總訂單量平均增長(zhǎng)7%，但商戶每日實(shí)收金額平均下降約4%。在“外賣利潤(rùn)率保持不變”的基準(zhǔn)情形下估算，競(jìng)爭(zhēng)升溫期商戶外賣加堂食總利潤(rùn)平均下降約1.7%，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)加劇期后，平均降幅擴(kuò)大至8.9%。

在某種程度上，這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)“流量為王”邏輯的極致演繹。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為消費(fèi)者帶來(lái)了肉眼可見(jiàn)的好處，但負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。

首當(dāng)其沖的是餐飲商戶。在平臺(tái)算法與流量分配機(jī)制的裹挾下，商戶陷入“不參與即出局”的困境。為維持店鋪曝光率，他們被迫持續(xù)讓利，最終陷入“訂單增長(zhǎng)而利潤(rùn)萎縮”的怪圈。這不僅直接擠壓了商戶的利潤(rùn)空間，更削弱了其在產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)優(yōu)化上的投入能力。

其次，貼身肉搏的平臺(tái)本身也損失慘重。一是利潤(rùn)嚴(yán)重下滑，直接損傷企業(yè)元?dú)?；二是陷?ldquo;不補(bǔ)貼就流失用戶，持續(xù)補(bǔ)貼就加劇虧損”的困境。相應(yīng)地，當(dāng)平臺(tái)將競(jìng)爭(zhēng)壓力下移，也會(huì)增加騎手的勞動(dòng)強(qiáng)度和交通安全風(fēng)險(xiǎn)。

更深層的危害在于，價(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼大戰(zhàn)可能正在扭曲行業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)從服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，異化為資本消耗，這不僅造成社會(huì)資源的浪費(fèi)，也破壞了行業(yè)健康發(fā)展的創(chuàng)新土壤。

針對(duì)上述現(xiàn)象，監(jiān)管已出手。自今年5月起，市場(chǎng)監(jiān)管總局聯(lián)合多部門在3個(gè)月內(nèi)對(duì)京東、美團(tuán)、餓了么等主要外賣平臺(tái)進(jìn)行了連續(xù)約談。監(jiān)管要求從宏觀的“落實(shí)主體責(zé)任、公平有序競(jìng)爭(zhēng)”，迅速升級(jí)并具體化為“規(guī)范促銷行為、理性參與競(jìng)爭(zhēng)”，最終明確指向“共同構(gòu)建消費(fèi)者、商家、騎手與平臺(tái)多方共贏的良好生態(tài)”這一核心目標(biāo)。

這一系列行動(dòng)清晰地表明，外賣平臺(tái)需要告別粗放的流量與補(bǔ)貼大戰(zhàn)，而進(jìn)入規(guī)范、健康、可持續(xù)的生態(tài)共贏發(fā)展新范式。這是更高維度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，意味著誰(shuí)的生態(tài)更規(guī)范、更健康、更加可持續(xù)，誰(shuí)才能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

關(guān)鍵是怎樣來(lái)打造這樣一個(gè)生態(tài)？一言以蔽之，就是要從流量邏輯向生態(tài)邏輯徹底轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變至少包括三個(gè)維度：對(duì)用戶，從關(guān)注補(bǔ)貼金額轉(zhuǎn)向注重服務(wù)體驗(yàn)與時(shí)間價(jià)值；對(duì)商戶，從追求訂單數(shù)量轉(zhuǎn)向助力盈利能力與數(shù)字化轉(zhuǎn)型；對(duì)騎手，從強(qiáng)調(diào)配送效率轉(zhuǎn)向保障工作尊嚴(yán)與職業(yè)發(fā)展。只有當(dāng)生態(tài)中的每一個(gè)參與者都能共享發(fā)展成果，這個(gè)生態(tài)才具有持久的生命力。

也就是說(shuō)，生態(tài)修復(fù)要從“爭(zhēng)輸贏”轉(zhuǎn)向“求共贏”。這種共贏，一方面是生態(tài)體系內(nèi)，各個(gè)市場(chǎng)主體的共贏；另一方面，是平臺(tái)企業(yè)之間的共贏。

“求共贏”就要拓展市場(chǎng)的寬度。外賣大戰(zhàn)本質(zhì)上就是內(nèi)卷，各大平臺(tái)需要向外拓展市場(chǎng)，做大蛋糕。當(dāng)下，美團(tuán)以Keeta品牌在中東和拉美，快速開拓市場(chǎng)；阿里巴巴出海核心打法是生態(tài)協(xié)同和輕資產(chǎn)擴(kuò)張，靠多平臺(tái)矩陣覆蓋全球；京東出海核心邏輯是用物流作為突破口，將供應(yīng)鏈能力與核心的消費(fèi)電子品類拓展至歐洲市場(chǎng)，這是一個(gè)很好的開端。

“求共贏”就要強(qiáng)化創(chuàng)新的力度。數(shù)字平臺(tái)企業(yè)，理應(yīng)是善于創(chuàng)新也勇于創(chuàng)新的企業(yè)。它們可以依托各自的特色和優(yōu)勢(shì)，比如美團(tuán)覆蓋全國(guó)的本地即時(shí)配送體系，京東深耕多年的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，餓了么與阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的深度融合，提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。在企業(yè)管理領(lǐng)域有一個(gè)六西格瑪理論，要求公司精益求精，減少產(chǎn)品和服務(wù)缺陷，做到盡善盡美。在這方面，外賣行業(yè)的創(chuàng)新和提升，還大有可為。

“求共贏”就要提升人性的溫度。外賣平臺(tái)的本質(zhì)，就是凝聚一群?jiǎn)T工和騎手、鏈接一批商戶和資源，為市場(chǎng)上的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。因此，良好的外賣生態(tài)里，應(yīng)該讓商家、騎手、消費(fèi)者都有更大的共贏空間。當(dāng)下，多家平臺(tái)推出了各自的中小商戶或品質(zhì)商戶發(fā)展扶持計(jì)劃，也紛紛為更多的騎手購(gòu)買“五險(xiǎn)一金”、構(gòu)建更好的福利體系，并實(shí)施了產(chǎn)品服務(wù)的品質(zhì)建設(shè)方案。這不僅是對(duì)商業(yè)模式的優(yōu)化，更是將“人性溫度”注入行業(yè)肌理。

“流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕。”當(dāng)商戶能安心于品質(zhì)創(chuàng)新，騎手能擁有可期的未來(lái)，用戶能享受有溫度的服務(wù)，平臺(tái)方能收獲超越補(bǔ)貼的持久忠誠(chéng)，也才有外賣生態(tài)的繁盛。這是外賣行業(yè)穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的根基。