近年來，隨著國企改革的提升，作為化工類上市公司的龍頭企業(yè)，云南云天化股份有限公司更是在內(nèi)部改革方面全面提速。

2016年，公司實施的以組織機構(gòu)優(yōu)化和人力資源效率提升為主題的改革實踐，在組織機構(gòu)、干部職數(shù)大幅壓縮30%以上的基礎(chǔ)上，員工人數(shù)從改革之初的近2萬人，壓縮到了15990人。

憑借改革的東風(fēng)，2017年一季度，云天化一改頹勢，在2016年虧損30多億的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了當(dāng)季開門紅。并且從前幾個月的運行情況看，總體平穩(wěn)，經(jīng)營狀況在預(yù)算范圍內(nèi)。

是什么原因促成了云天化的巨大轉(zhuǎn)變?很明顯，改革紅利的釋放是一個重要的因素。

最大力度的瘦身健體

由于歷史原因，云天化的運作模式、組織架構(gòu)、人員配置，明顯地呈現(xiàn)出傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，重心主要集中于制造單元，對市場的反應(yīng)遲緩，基于市場化的企業(yè)運營效率，遠遠不能適應(yīng)發(fā)展和外部環(huán)境變化的要求。

為此，云天化聘請國內(nèi)著名的咨詢公司——華夏基石，對公司的整體管理現(xiàn)狀進行了全面診斷，分析了公司在戰(zhàn)略、運營、員工隊伍、人力資源和企業(yè)文化五個方面存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，提出了“戰(zhàn)略+運營”的新型母子公司管控模式。

按照新的管控模式，總部主要扮演戰(zhàn)略決策、運營監(jiān)控、共享服務(wù)、資本運作四大職能中心的角色，下屬的分子公司則按照價值鏈劃分為研發(fā)、采購、物流、營銷和制造五大業(yè)務(wù)單元。

為實現(xiàn)這種管理架構(gòu)的建立需要，云天化在2016年實施了以組織機構(gòu)和人力資源優(yōu)化為重點的內(nèi)部變革，其力度之大、范圍之廣，前所未有。

本次改革完成后，總部職能部門由16個優(yōu)化為10個，中層管理干部從22名優(yōu)化到16名，員工總數(shù)凈減一半。下屬子公司水富云天化、磷化集團、天安化工等9家主要制造單位的組織機構(gòu)總數(shù)從178個壓縮到91個，壓縮比例48.88%;中層干部人數(shù)從531人精簡到306人，精簡比例42.37%，機關(guān)管理服務(wù)人員從1842人優(yōu)化到1032人，壓縮比例43.9%。

通過組織變革和人員優(yōu)化，云天化在崗員工減少到15990人，同比降幅高達11.29%。這次瘦身健體，云天化進一步清晰了企業(yè)的管控模式和經(jīng)營體系，將逐步建立適應(yīng)市場需要的運作精良的新型組織，從體制機制層面爆發(fā)出新的活力。

改革第一個受益者：聚甲醛

按照多元化的經(jīng)營思路，云天化從1999年進入聚甲醛領(lǐng)域，投產(chǎn)之初，不僅填補國內(nèi)聚甲醛自己生產(chǎn)的空白，還承擔(dān)了國內(nèi)聚甲醛的標準起草。所以，無論從產(chǎn)能、質(zhì)量、溢價能力和品牌影響力，都是國內(nèi)當(dāng)之無愧的龍頭。

但由于行業(yè)產(chǎn)能逐步飽和過剩，近年來，產(chǎn)品價格呈現(xiàn)不斷下跌之勢，云天化聚甲醛也受到影響，由盈利轉(zhuǎn)為虧損。除了市場方面的原因，內(nèi)部管理模式的缺陷，也是影響云天化聚甲醛盈利能力的重要因素。

一直以來，云天化聚甲醛的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)分別由三個獨立的分子公司負責(zé)。實際運行過程中，三者在生產(chǎn)訂單、質(zhì)量控制、定價機制、考核約束等方面，不可避免地出現(xiàn)掣肘的情況，從整個產(chǎn)業(yè)的角度看，難以形成合力。

所以，云天化在2016年年初成立聚甲醛產(chǎn)品事業(yè)部，將涉及聚甲醛產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)業(yè)務(wù)，全部劃歸到事業(yè)部，實現(xiàn)了研產(chǎn)銷的一體化運作。同時，積極配套各種資源，配套多種激勵機制，尤其是以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向的彈性激勵機制的建立，可以說為聚甲醛的態(tài)勢扭轉(zhuǎn)起到了定海神針的作用。

這種從管理模式到管理機制的創(chuàng)新，極大地釋放了云天化聚甲醛產(chǎn)業(yè)的活力。一方面，作為獨立的核算主體，事業(yè)部能夠快速提升響應(yīng)市場和應(yīng)變市場的速度，準確把握市場變化帶來的經(jīng)營機遇，從由市場端傳導(dǎo)至生產(chǎn)端，根據(jù)市場需求實現(xiàn)產(chǎn)能最大化，降低產(chǎn)品單耗，提升盈利空間。同時，通過準確研判國際、國內(nèi)競爭對手的經(jīng)營策略，加強精準定向銷售和物流優(yōu)化，促進產(chǎn)品銷量、銷價雙雙大幅上升。

另一方面，事業(yè)部實行工效掛鉤制度，及時兌現(xiàn)員工考核績效，從激勵機制層面刺激了員工的創(chuàng)造力，使整個隊伍保持了較高的工作積極性。這在生產(chǎn)管理上尤為突出。今年一季度，云天化聚甲醛三條生產(chǎn)線全部實現(xiàn)了安全、穩(wěn)定、連續(xù)運行100天的長周期運行，這在國內(nèi)同類型聚甲醛運行史上尚屬首次。在提高產(chǎn)量的同時，也進一步降低了消耗，使生產(chǎn)成本得到有效控制。

改革的成效是顯著的。2016年底，事業(yè)部就打了一場漂亮的突擊戰(zhàn)。在不到一年的時間里，成功甩掉了多年虧損的帽子，全年實現(xiàn)凈利潤4300萬元。

這也進一步激發(fā)了整個團隊的信心。事業(yè)部負責(zé)人表示，“今年我們要爭取在2016年的基礎(chǔ)上，突破利潤一億元大關(guān)，確保產(chǎn)業(yè)良性健康發(fā)展。”快報顯示，2017年一季度，云天化聚甲醛產(chǎn)品利潤較2016年同期翻4番，一季度完成全年經(jīng)營目標的44%。

云天化方面表示，下一步將針對聚甲醛產(chǎn)業(yè)成立新公司，提升整個產(chǎn)業(yè)的運營能力和融資能力，爭取高新技術(shù)企業(yè)政策扶持，加強聚甲醛產(chǎn)品的深度開發(fā)，縮短聚甲醛產(chǎn)品進入汽車制造原料的時間，進一步延展聚甲醛產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品在國際、國內(nèi)市場的競爭力。

事實上，一年多時間以來，云天化先后推出的重大變革措施，既有整體運營架構(gòu)層面的考量，也有機制體制層面的規(guī)劃，更有具體業(yè)務(wù)管理層面的突破。

“公司打出的這一整套組合拳，既是對深化國企改革的主動響應(yīng)，也為打好今年扭虧攻堅戰(zhàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。我們已經(jīng)看到了勝利的曙光，一季度取得了開門紅，是對我們擼起袖子加油干的最好注腳。”云南云天化股份有限公司總經(jīng)理李英翔如是說。(楊華飛)

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